卜浩宸

每年的“3·15国际消费者权益日”和央视“3·15”晚会，都是一场促进产品质量提升、保护消费者权益的质量、品牌洗礼。

早在1964年5月，烟台市钟表厂也曾以提高质量为主要目标，开展了一次为期半年的质量整顿。此次整顿，采取了制度创新、管理创新、工艺改进等创新方式，并将整顿成果以制度、体制、流程的形式固定下来，此后，质量意识在烟台钟表厂延续下来。

此次整顿，比1985年发生在青岛电冰箱总厂的“厂长砸毁问题冰箱事件”早了20年。那一砸成为改革开放后企业管理和品牌营销的典范。而烟台钟表厂1964年的质量整顿，同样实现了产品质量的提升，并为“北极星”钟表的品牌形象奠定了坚实基础。

事件起因

生产重数轻质 思想骄傲自满

烟台钟表厂的历史最早可追溯到1915年创办的宝时造钟厂。1956年，三家钟表厂合并成立公私合营的烟台造钟厂，1960年正式启用“北极星”商标，1962年改造为国营烟台钟表厂。到1964年，这家已有近50年历史的老厂，培养出了全国大部分钟表厂的基层技术骨干。

这样技术出色、根基雄厚的老厂，是如何出现质量问题的呢？事情要从1958年说起。

当时，工业生产领域过分强调生产数量指标，逐渐形成“重量轻质”的现象。资料显示，烟台钟表厂的生产数量自1958年后出现大幅增长：烟台百货站收购的烟台产大钟和闹钟，1958年为306698个，1960年增至406281个，1961年有所下降，1962年又回升至403389个。

当质量与数量发生矛盾时，在利益优先、数量第一的思想下，烟台钟表厂出现了重数量、轻质量的问题，这为后来的整顿事件埋下了伏笔。

那是1964年，有关部门在对烟台钟表厂产品的抽检中，发现该厂生产的闹钟、大钟存在质量问题。

实际上，对工业产品质量的关注早在1961年就已经开始。当年1月，中共八届九中全会确立了“八字方针”，对工业生产进行调整；9月，国家发布《国营工业企业工作条例（草案）》（即《工业七十条》），强调产品质量，提出“每个企业，都要把保证产品质量和不断提高产品质量当成首要任务，反对片面追求产量、粗制滥造的做法”。此后，各地陆续开展质量整顿活动。

烟台钟表厂认识到此次质量问题的严重性，经轻工业部批准，于1964年5月31日开始进行为期半年的停产整顿。

此次生产质量整顿按照“查、改、验、定”的程序展开，也就是检查发现暴露问题后进行整改，整改后分批、分期进行试产，尽量缩短整顿时间，并为正式复产做准备。

统一思想

算账对比教育 忆苦思甜教育

停产整顿无疑是自砸自家的饭碗。如何说服全体职工，将他们的思想统一到整顿活动中去？

厂里首先启动了算账对比教育。领导层向全体职工讲明了闹钟的质量问题，并说明，停产整顿会给国家造成政治损失与经济损失，尤其是经济损失，平摊到每位员工的头上，每人大约500元。

“国家给我们每个人上交了将近500元的学费”，这笔账让工人们意识到质量问题和自己的切身利益密切相关。在算账对比教育后，二车间流传起一段顺口溜：“为了突破质量关，闹钟暂时不生产，领导这次下决心，拿出学费几十万，学成本领是关键。”

厂里还动员工人进行了忆苦思甜活动。

四车间的老工人连培坤和初迎春等人，在旧社会时曾几次被资本家解雇，走投无路，流离失所。如今新社会，工厂停产整顿，工人的工资福利却照常发放，对比之下，他们感到十分惭愧，没有发挥老工人的作用，当场表明了个人今后的工作态度。

思想整顿起到了不错的成效，工人认识到，对老经验、老习惯，必须进行科学地分析，陈旧的落后的必须淘汰掉，这样才能解决近代化的生产与落后的生产管理之间的矛盾，认识到质量第一方针和技术管理的重要性。

创新制度

试行岗位责任制 率先启动绩效考核

在工业生产活动中，明晰的责任划分显得尤为重要。

此前，由于缺乏明确的岗位责任制度，发生质量问题后，找不着责任人，大家互相推诿，乱踢皮球。为扭转这一情况，烟台钟表厂参考大庆及其他厂的现有条文，试行了岗位责任制。

在二车间的试点中，职工经过反复讨论，总结出过往经验，找出质量问题与本小组的关联及应承担的具体责任，纳入责任制。

车间车轴组则采取边研究、边试行、边修订的办法，制订了本组的岗位责任制，在执行中，还实行了班后评分评比。具体做法是，下午临下班前，由生产组长汇集意见进行班后评比。最初是到每个操作者的工作地进行评比，随着对岗位责任制的逐步熟悉，评比时间逐渐减少，评比方法也逐步改进，改为班后会公布评比结果。经过一段时间的执行，小组的岗位责任制初步形成，并在这基础上制定了个人的岗位责任制。

岗位责任制的建立，尤其是每日班后的检查评分，增强了工人的责任感，树立了质量第一的观念，提高了设备维护水平。

除了岗位责任制，烟台钟表厂还率先启动了绩效考核。考核按一百分计算，产量总分为25分，质量总分为30分，完成质量指标者得30分，超过报废指标及有返修者质量分全部扣掉，当日一件废品没出者奖5分。

在整顿过程中，职工意见比较大的是管理层的人员太多。干部多了，互相扯皮，不利于生产。对此，烟台钟表厂还实施了一项放在现在也是极具创新的“领导现场办公”——领导干部上岗制：各车间主任、党支部书记、厂长、工会主席、团委书记、副总工程师等各自固定一个车间，每日上午8时到10时，与车间干部分头到车间上岗；10时到11时，汇集问题进行研究；下午4时到5时，由分管生产的副厂长召开生产调度会，对发现的问题进行统一答复。

领导通过一线上岗参与生产和调度会的形式，使得生产中的一系列问题得以在生产一线和车间解决，极大地提高了管理和整顿效率。

截至1964年7月13日，烟台钟表厂共发现112个问题，通过调度会解决了58个，工人很满意，认为解决问题快，减少了扯皮现象。

整顿工艺

技术对标国家标准 生产实行“三定”

生产出现产品质量问题，最直接的环节就是生产工艺问题。

造成停钟、超差等质量低劣的原因，一是技术资料问题，二是生产操作问题。自6月份开始，针对技术资料混乱、生产不按图纸进行的情况，钟表厂启动了类似现在的“标准化”工作——把原有的闹钟产品图纸，与部颁图纸及上海、天津、北京钟表厂的现用实物以及上海大光明厂的“质量升级规划”，逐件进行校对、审查、比较，找出差异。根据找出的差异，以提高质量为前提，对原有闹钟图纸进行了修改和补充，拟定零部件的生产工艺，深入车间逐项、逐个尺寸征求工人的意见，用写实法编制了电镀、喷漆等工序的工艺。同时还对图纸和模型进行校对，对工艺卡片和原材料表进行校对和审查。

经过这一周期的整理，新的技术资料都已达到国家标准。

针对工人在生产操作中不使用工卡量具，单纯用眼看、手摸、耳听这种不科学的生产方式进行生产的情况，工厂实行“三定”政策，即“定人、定活、定设备”，即关键零部件配备关键人、配备关键设备，使人及设备各尽其用。

在整顿和试制过程中，这一系列生产制度和生产方式的规范动作，织密了生产规章的网，使职工的质量观念得到了提升，减少了生产误差。

上世纪60年代，钟表生产的机械化程度较低，组装人工的参与度极高，因此，工人的技术水平对产品的最终质量，起着较为重要的作用。为提高工人的技术水平，烟台钟表厂开展了“大练基本功”运动。一车间冲床组有位郝淑美同志，年纪大、不认字，在练功运动中，工友们坚持用“一帮一”的办法，帮助她通过了考试。

质量为先

达标恢复生产 夯实品牌基石

试产阶段是检验质量整顿运动成功与否的关键环节。烟台钟表厂自1964年8月14日开始试验，到1964年12月18日先后共试验了三批产品，第一批合格率为99.397%，第二批合格率为99.81%，第三批合格率达到100%！

随后，烟台钟表厂提出闹钟鉴定申请。山东省轻工业厅受轻工业部委托，以厅为主，轻工业部派员参加，并邀请了北京、上海、天津、南京、广州、杭州等全国各地15个钟表厂的工程技术人员，组成了山东省轻工业厅闹钟投产地方鉴定委员会和由30名工程技术人员参加的技术鉴定组，经过6天的时间，对烟台钟表厂的产成品、零部件、产品图纸、工艺技术文件、工艺装备等进行了审查和测试。

此次鉴定结果为：成品性能全部达到部颁一级闹钟质量标准。根据鉴定结论，经省轻工业厅研究，烟台钟表厂决定从1965年1月1日开始恢复正常生产。

从1964年5月到1965年1月1日正式复产，烟台钟表厂的停产整顿持续了半年的时间，彰显了“质量为先”的理念和质量整顿的决心。

1964年的这次质量整顿，不仅是烟台钟表厂发展史上的转折点，也为“北极星”品牌的腾飞奠定了坚实基础。此后的数十年间，北极星迎来了鼎盛时代：三次斩获国家质量奖银质奖章，还成为中国首批十大“驰名商标”中唯一的钟表品牌。

从1964年的质量整顿，到后来成为家喻户晓的民族品牌，烟台钟表厂用质量书写了自己的传奇。

回望这段历史，我们可以看到，质量不仅是企业的生命线，更是品牌成长的根基。今天，当我们迎来一年一度的“3·15”时，烟台钟表厂62年前的质量整顿，依然值得我们铭记和思考。