北京君度咨询董事长

面对行业缩量下行，酒企要寻找新的增长能力，首先需要回答一个问题：消费者被放在企业经营的什么位置？“顾客是上帝”说了许多年，但酒企的大量人员、费用和能力仍配置在渠道端。如果企业的投入主要服务于招商和铺货，企业就很难真正掌握终端动销与消费者复购。

周期上行做价格带，周期下行做模式创新。行业上行时，价格升级与渠道扩张能够为企业带来增长；当市场进入缩量竞争，企业仅靠增加销售网点和推动终端进货，已不足以回答货到了终端之后谁来买、为什么买、能否再次购买等问题。

近年来，我们始终秉持着“C化增长”的理念服务客户，这里的“C”是指消费者，但重点却不是绕开经销商和终端，由厂家直接触达每一位顾客。终端店主拥有与消费者面对面沟通和熟人关系中的信任基础。酒企要做的是提升B端、连接C端的能力，以终端动销和消费者权益为牵引，重新组织厂家、经销商、终端与顾客之间的价值分配和协作。实践证实，在行业承压时，企业增长有可能来自经营方式的改变。渠道要有效率，最终要看品牌价值能否被终端讲清楚、市场投入能否转化为真实消费。

企业如何落地C化转型，需要读懂“C化增长三大法宝”。

一是品牌叙事化表达。许多酒企不缺工艺、品质和产区资源，却常用技术术语与消费者沟通。品牌需要把专业事实转化为店主讲得清、消费者听得懂并愿意转述的价值理由。广告可以带来认知，但是，与消费者面对面的沟通与体验，才能为企业不断积累信任。

二是价值链的精细化。酒企需要看清哪些终端有动销能力，依据终端特点配置产品、人员和费用，并让经销商与店主在服务消费者的过程中获得合理收益。企业在新品进入市场时，不宜只追求铺货数量，应聚焦能够做好价值表达和用户服务的终端，才能让资源投入更接近购买现场。

三是C化价值链。品牌建设要进入铺货、动销和复购，而非停留在传播部门；营销、渠道、数字化和组织也要围绕同一位顾客协同运作。业务团队有内容可讲，终端有动力推荐，消费者获得与场景相匹配的体验和权益，品牌认知才有机会沉淀为稳定的顾客关系。

消费者的注意力和消费场景日益分散，品牌传播也需要更贴近一线。依托“全链智媒”模式，将公域传播与业务员、经销商、终端的私域触点连接起来，按照年度规划、月度主题、每周活动和日常内容持续沟通。内容既要讲清产品价值，也要进入当地文化、门店经营和具体的消费场景。

五粮液杭州样板项目展示了这一思路在区域市场的应用。品牌内容不只由企业账号发布，还要成为业务团队和终端能够使用的沟通素材，在不同触点形成连贯表达。AI的应用则可提高内容生产和协同效率，让持续、贴近场景的传播更容易执行。

行业下行期，企业更要打磨产品、组织和人才。对酒企而言，产品不仅是一瓶酒，也包括围绕消费者形成的服务体系；好的方法只有进入组织流程，并由一线团队持续执行，才能成为企业的经营能力。

以顾客为起点，让品牌价值进入终端，让渠道资源服务动销，让一次购买有机会走向复购。酒业营销进入C化时代，考验的是酒企能否把这些环节真正连成一体。