北京君度咨询董事长

北京链一链智能CEO

当前，超半数上市酒企董事长对行业未来的判断存在偏差，行业陷入“衰退论”和“周期论”的争论中，而无论行业处于周期上行还是下行，其核心都是要找到穿越周期的确定性增长。

今年春糖期间，增长在C端成为行业共识。但是，C端只是结果，并非方法，真正的核心是C化改造，即对厂商、店、客进行系统化的C端转型，这也是行业业态变迁下的核心破局方法。

当下，中国酒业存在三大核心问题：

第一，供给侧费用主权失控。白酒采用社交价值、预期定价模式，生产成本低但营销费用极高。如今，所有费用投入均失效，厂家一旦投放费用，就会引发价格下跌，酱酒行业更是出现“价格踩踏事件”，部分厂家完全失去费用管控能力。

第二，需求端与消费者的沟通失效。媒介碎片化让中心化广告的传播效率大幅下降，品鉴会、文化体验馆等形式空有其表，最大的问题是技术、营销、品牌完全脱节：酒厂总工懂酿造、懂技术，却无法直面消费者；离消费者最近的销售团队，又讲不清产品的核心价值，只能靠盲目拼酒维系客情，甚至出现因拼酒导致的安全问题。

第三，渠道侧组织动员能力缺失。厂家的营收依赖经销商回款，经销商只是“二传手”，真正的营收来源是终端店的消费者复购，但大多数酒企没有建立以终端动销、消费者会员权益为核心的组织模式，仍以经销商回款为核心考核标准，最终导致经销商、终端店都难以撬动。

过去30年，酒业营销以经销商、终端两次压货为导向，这套模式在行业上行期可行，下行期则彻底走不通。行业必须完成从B链到C链的转型，推行C化改造，以终端动销和消费者会员权益为核心，重构费用、组织、渠道、品牌全体系。核心逻辑是厂商店一体，打造“业务员-终端店-消费者”三位一体的闭环，学习基层治理经验，把营销资源花在消费者身上，由业务员协同终端店做好用户教育与运营，考核导向直接决定业务团队的行动方向。

在落地实操层面，企业需要注意两大核心抓手与标准化体系：

第一，技术平台一体化，价值设计远重于价格设计。1998年，茅台营收仅6亿元，面对营收28亿元的五粮液，其实现逆袭的核心，是用通俗语言为茅台注入品质、文化、产区灵魂，打造出符合高端白酒社交属性的话语体系。能将酒企的科技成果、酿造工艺转化为消费者愿意传播的故事，满足大众的好奇心、窥探欲与炫耀欲。

第二，以店为商，摒弃对团购商的依赖。团购商在行业上行时依附，下行时快速跑路，而烟酒店拥有不可替代的私域资源，却被行业误用为批发商。

同时，团队打造三生万物标准化动销体系，实现确定性增长：“三生万物”即确定性铺货、确定性动销、确定性复购上量，全程不压货。通过3次拜访、1场“品质信仰+模式信仰”的双信会、3次跟进，搭配盲品环节，烟酒店转化超50%；通过3次蹲店、3场品鉴会、3次追踪，帮助终端店保人流、攒人气、赚利润；私域裂变则通过“挖脸”（店老板朋友圈集赞引流）、“挖嘴”（店老板用方言讲产品卖点），把烟酒店变成口碑策源地，单店曝光量可达3000以上；竞品置换则依靠会议营销、场景营销、视频营销三板斧，签订厂商、烟酒店、团购单位三方协议，定向撬动私域销量。

缩量周期下，行业的目标是打造高势能品牌，实现需求端口口传颂、供给端店追捧、商追捧，让厂商店持续稳定盈利。这背后依托C化价值链十步法（品牌4步+营销6步）与八高势能战略模型，通过C化改造、厂商店一体、终端精细化运营，就能在行业缩量、周期下行的环境中，找到穿越周期的确定性增长路径。