北京正一堂战略咨询机构董事长

当前，行业进入缩量时代，总量持续下降，导致经销商库存贬值。高端市场压力较大，部分次高端产品价格已下探至400元以下，400元-800元区间的产品销量预计下探超60%。从市场消费端看，100元、200元、300元的商务用酒仍在增长，但存在明显的消费心理矛盾——即便200元的酒原售价为800元，仍有人觉得“拿便宜酒待客不体面”，认为“便宜的不好”。

目前，很多产品价格可能处在近5年内的最低值，大家应该跳出短期经营视角，从长期维度规划发展。

在企业竞争与选择上，首先，规模越大的企业，增长概率越高；其次，酒商应优先选择全国或区域头部品牌，强者更易穿越周期；再次，当前行业核心矛盾是利润分配问题，部分企业动销表现良好，但经销商和终端盈利困难，厂家若能主动拿出部分利润帮扶经销商，将更易率先走出周期；最后，很多产品的核心问题是经销商信心，招商难的根源是信任缺失，需厂家长期助力建立信任。

行业走出周期的关键标志是新共识的建立。企业不能再期待“5年-10年后自然好转”，必须做好持久战准备。

产品创新需聚焦核心，而白酒战场的核心是高度酒陈年化（如53度酒陈放后口感更佳），中度酒（40度-42度左右）技术成熟，仍是行业主流，而低度酒（低于30度）是行业亮点。未来，消费者更倾向“喝好点、喝少点”，需聚焦主流品类，靠差异化竞争，且酒品质提升有较大空间，不能一味降价陷入低价内卷。

在价格带选择上，500元左右的酒性价比高，值得布局；400元以上价格带销售难度大，次高端行业决胜的关键在于价格下跌后，能否逐步稳定发展。

中国酒业已进入“三更”新周期，行业修复难度极大，一是部分企业家尚未正视当前困境，仍对“难度过高”存在认知偏差，未能主动调整应对策略；二是行业调整周期会很长，过去有效的经营方法如今大多失效。此外，营销壁垒更强，行业竞争的核心要素中，品牌、规模、品质属于慢变量——一旦消费者认可某个品牌的品质，这种认知短期内不会改变；而零售是当下唯一的快变量，对企业突破困境帮助最大，绝不能忽视。

酒业真正的新增量，要从“新消费人群+新消费模式”中寻找。过去人们习惯去烟酒店购物，现在即时零售能将货送到小区，“货到家”已成为主流，这不仅是渠道变化，更是渠道的全新重构。但要抓住这一增量，酒厂必须先转变角色——从“管理经销商”彻底转向“赋能全渠道”，目前很多酒厂仍停留在传统管理思维，这是最大阻碍。

当前，部分头部酒企已率先迈出步伐：茅台联动线下门店拓展新零售，还与闪购平台合作推广；泸州老窖在抖音布局直播间，联动小时达、附近门店开展活动；五粮液也在推进类似零售创新。虽然这些尝试尚处初期，效果未完全显现，但就像“孩子成长需要训练期”，不能因短期看不到回报就否定其价值，它们正在摸索经验、优化流程，未来潜力可期。

连锁组织和传统经销商的转型也值得关注。连锁组织可依托自身网点和仓库基础，推进全平台数字化改造、电商一体化和社群联动；不少传统经销商已主动注册自有品牌，为合作门店做认证，从“赚差价”转向“创造新价值”——搭建本地配送网、打通“仓配客”核心能力。即便当前探索阶段可能不盈利，也必须坚持，否则会失去未来竞争的核心能力。

即时零售发展需规避几个关键问题：一是要确保平台商品正品率，避免沦为“假货集散地”；二是要维护价格联盟有效性，防止过去“低价内卷”导致“越做越大却越赚越少”的困境，平台方、厂家、经销商需提前规划生态建设，避免造成“企业不赚钱，仅消费者受益”的失衡局面；三是要应对好违约成本、价格体系冲击、数据依赖性、体验一致性等操作层面的挑战，这些都是对各方的共同考验。

即时零售不是酒行业的选择题，而是必答题。只有主动拥抱零售变革，在效率革命中抢占先机，才能在缩量时代中找到新出路。关于如何具体布局零售、制定落地策略，还需结合企业实际进一步细化，但核心方向已明确：抓住新消费人群、适配新消费模式，方能在行业调整周期中实现突破。