北京正一堂战略咨询机构董事长

2024年以来，很多酒厂选择降速、减少压货、调节市场价格，但现在实际上形成了“戴维斯双杀效应”——经销商挣不到钱，厂家就要投入更多的费用，造成价格进一步下滑，厂家的投入再进一步增加，无形中也导致消费者购酒的欲望进一步下降。

所以，从2025年来看，虽然各酒企都合理下调了增速，但厂家有两件事还没弄清楚。一是酱酒企业2019年-2023年期间价格上升速度较快，所以现在价格下降也比较快，这是过去价格涨得快导致的结果。因此，酒企要重新看待出厂价，而且，目前的市场价格，也是消费者能够接受的价格；二是之所以价格倒挂，是因为大家还是按照厂家两年前涨上来的价格来看目前的价格指数，所以，厂家不能只是把增速合理化，还要重构其价格体系。

2025年是中国白酒行业的闯关年，从目前的形势看，白酒的总需求在减少，总规模在降低。白酒企业和经销商应告别野蛮增长阶段，拥抱慢速、高质增长新时代！

总场景在延展，总结构在分化，生态位在更新，我们可能要抓的机会就是变化的机会。

从整体面看，白酒行业当下仍有三个亮眼表现：

一是强品牌大单品的性价比。比如，茅台1935调整后开瓶率激增，印证“强品牌+高性价比”的杠杆效应；

二是200元大众价位整体扩容。大众型次高端容量非常大，这一价格带实际上在增长；

三是品类龙头扩张带来的品类红利型增长。大品牌带动大品类，大品类带来大红利。从酱香品类来看，目前是大品牌、大单品谁先控制好价格，让经销商赚钱，谁就能增长。

2025年，酒商应该聚焦五大核心策略，实现不同阶段结构跃迁的战略。

第一，价值破局战略：从价值传递升级为价值创造。

传统业务是做价值传递：做分销、做陈列、做宴席，只是把厂家价值传递到经销商。现在经销商要从价值传递升级为价值“创造”，是否具备价值创造能力，是经销商能否赚钱的核心。经销商价值创造，做企业想做而做不了的事情：比如，商业团购因费用管控原因，灵活度不够，厂家不好做，商家要主动培育。此外，还包括做抖音、做内容、做场景、做团购、做新用户培育和即时零售等。

第二，杠杆放大战略。

做好社会资源的经营，如团购资源开发；经营媒体资源，做好品牌传播；洞察变化趋势，群体信心构建；把握关键节点，情绪价值经营，选择比努力更重要。政务圈经营、商务圈经营、商务团购经营，仍然是经销商需要具备的三大基本能力。

第三，结构增长战略。

增长，是关键资源及核心能力在新场景下的复制。只有结构的改变，才能带来销量的改变。增长分为结构性增长和运营型增长，结构性增长包含：产品结构增长、市场结构增长、渠道结构增长、用户结构增长、组织结构增长，新市场、新用户、新渠道、新需求、新技术，新场景均是新结构变量。

第四，核心聚焦战略——即聚焦核心产品、核心用户，掌握打透细分超能力。

经销商要研究品牌、产品、渠道、区域和模式聚焦，将渠道做密、做细、做透，把模式打透。

第五，构建壁垒战略。

经销商如何打造自己的护城河？政务圈经营、商务圈经营、商务团购经营、直播电商经营、即时零售经营……都是重要因素。

中国酒业的底层消费力依然坚韧，当前的压抑恰是酒商苦练内功、重构能力的黄金窗口期。五大战略的本质，是引导酒商从“赚差价”的旧世界，迈向“创价值”的新大陆。